上汽兼并双龙始末 几经沧桑历尽波折

陆地苍鹰

上汽收购双龙，四年风风雨雨，起起伏伏，终于在全球金融海啸中功亏一篑。国际兼并首战失利，于是有人因噎废食，提出中国汽车业应该止步于国际汽车资本市场，老虎屁股摸不得。

笔者以为，收购双龙的失败，主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗拒力。但是上汽在并购时机选择，自身管理团队实力，危机处理能力方面尚有欠缺；虽然也作过前期的案头准备和对策，“纸上得来终觉浅”。摸爬滚打一番，终于知道了螃蟹的滋味。失败也是体验，体验就是财富，且不说，这财富是整个中国汽车工业的，是中国汽车业今后再度出击的垫脚石。

1、个中滋味

2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。

双龙是韩国第五大汽车制造商，主要生产大型SUV和高档豪华轿车，既有20万辆的产能，又有研发工程能力。

上汽实施海外兼并的目的，一是通过区域性兼并，试水构筑全球经营体系；二是双龙的SUV以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升核心竞争力。

然而事与愿违。上汽进入双龙后，才得知中韩汽车企业文化的沟壑有多深。

一方面。韩国社会商业贿赂成风，经济犯罪成本极低，造成原管理层能力低下。供应商与管理层和工会多有利益关系。但是董事会罢免了原社长后，中方没有一个国际收购的整体团队，对比美国通用收购韩国大宇后，马上从通用全球机构中抽调50人的经营团队整体接管，并有500人的后方支持。凸显国际经营人才体系，人才培养的缺失。

另一方面，韩国工会势力强大，动辄以罢工相要挟，要求分享管理层的利益。“斗争成果”累积下来，双龙汽车的单车人工成本占到20%，远高于韩国汽车业8%的平均水平。工会之强势，令人瞠目：百余工会专职干部不参与生产劳动，还配有专车；管理层经营决策须经过工会许可；每年伴以罢工的劳资谈判，都给企业带来巨额损失。2006年的“玉碎”罢工，就造成当年亏损1960亿韩元。出于一种岛国文化，韩国人抱团，有强烈的民族自尊，是其可敬之处，但也有其狭隘的弊端。小型越野车S100为了摊销开发成本，继续在韩国生产外，拟在在国内组装，既可增加销量，又扩大双龙CKD 出口，却被双龙的工会指为技术和就业岗位流出而拼死抗争，甚至举报司法部门，由检察部门对中方管理人员进行限制出境的高强度传唤。

上汽人士感叹，过去从书本，从中介机构，从使领馆了解了不少信息，有思想准备，但是真正进到一个韩国企业，想不到有这么难，和过去对韩国汽车业的感受完全不同。

2、海啸无情

2005年，上汽入主双龙，撤换原社长苏镇琯；

2006年，上汽管理层通过整顿长期散乱生产秩序，建立精益生产体系，实行质量控制的“全面振兴计划”，当年实现主营业务盈利；

2007年，克服韩国gov-ern-ment取消柴油车补贴的不利因素，通过扩大海外市场销售，降低成本等措施，进一步取得整体扭亏增盈的业绩。

此外，利用上汽的影响力，双龙先后4次成功地进行了包括获得巨额贷款和发行债券的融资活动。

其间，原通用中国CEO墨斐，受聘任上汽副总经理，坐镇双龙一年有余，其丰富的海外管理经验，为双龙的扭亏和劳资矛盾的化解，颇有建树。

然而，2008年下半年，双龙突发急症，断了资金链，经营难以为继。

回顾双龙危机，上汽人士称，没想到全球金融海啸来得这么猛，排浪打来，双龙瞬间就垮了。双龙产品一半销往欧洲，现在几乎没有了销路；在俄罗斯，连信用证都开不出；在韩国国内，卖车80％靠贷款，现在消费不振，银行惜贷，双龙又不像现代、大宇还有自己的金融公司，因而只能坐以待毙。

除了产品开发有合作外，双龙是经济完全独立的韩国公司，因而双龙事件对大股东上汽的影响不大，截至2008年11月底，上汽拥有双龙的股份权益为18.51亿元。

3、现金为王

几经抢救无效，双龙董事会2009年1月9日申请破产保护（回生程序），2月6日，申请生效，法院接替董事会，对双龙进行托管，指定两位韩国人为共同管理人。他们的任务就是制定企业回生计划，并在5月22日集会通报关系人。如果法院批准该计划，双龙将步入正常经营。“回生”不成，则进入破产清算。

为了帮助双龙“回生”，上汽承诺愿意以它在双龙的股权作抵押筹措资金；愿意帮双龙寻找接盘的战略投资者；继续在中国维持双龙的销售渠道。

有消息说，双龙提出，要已经被迫退出管理的上汽继续追加投资。金融海啸当前，现金为王，已经感到寒心的上汽似乎没有再往无底洞里扔钱的打算。

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